CSRD et enjeux sociaux : comment fiabiliser votre double matérialité

Depuis l'adoption du paquet Omnibus, début 2025, la CSRD s'applique à moins d'entreprises et exige un niveau de détail allégé, notamment sur les dimensions sociales. Cet allègement peut ressembler à un soulagement. Il change pourtant une chose : ce que la loi vous impose de faire, pas les risques sociaux réels, ni les impacts positifs que vous générez dans votre chaîne de valeur. Vous avez alors un choix à faire : vous en tenir au nouveau minimum réglementaire, ou continuer à objectiver ces enjeux en profondeur.

 

Ce choix se joue dans un contexte d'imprévisibilité accrue, où un risque social autrefois contenu peut plus vite devenir une crise réputationnelle ou opérationnelle. Cette imprévisibilité intensifie mécaniquement l'attention que certains acteurs portent à la gestion de ces enjeux. Vos clients et donneurs d'ordre les plus importants, d'abord, sont eux-mêmes soumis à la CSRD et responsables de leur propre chaîne de valeur. Vos investisseurs et assureurs, ensuite, intègrent de plus en plus ces risques sociaux dans leurs critères de décision. Dans les deux cas, leur intérêt ne dépend pas d'une obligation réglementaire qui pèserait sur eux, mais de leur propre exposition, qui dépend directement de la vôtre.

 

Reste alors une question simple : où se logent, concrètement, ces risques et ces opportunités dans votre chaîne de valeur ? L'analyse de double matérialité est censée y répondre. Encore faut-il qu'elle en soit capable sur le volet social.

 

Pourquoi le volet social résiste-t-il à la double matérialité ?

 

Un cadre qui fixe des critères, sans méthode pour les appliquer

 

Sur le papier, l'analyse de double matérialité est balisée : elle vous demande d'identifier vos parties prenantes, de prendre en compte leurs perspectives, puis d'évaluer les impacts positifs et négatifs de votre entreprise. S'y ajoutent les risques et opportunités financières liés à vos activités et à vos dépendances.

 

Pour les impacts positifs comme négatifs, la matérialité s'apprécie au regard de plusieurs critères :

• l'ampleur de l'impact ;
• son étendue ;
• pour les impacts négatifs, son caractère irrémédiable ;
• s'il s'agit d'un impact potentiel plutôt qu'avéré, la probabilité qu'il survienne.

 

Une exception structure toutefois cette grille : pour un impact négatif potentiel lié aux droits humains, la gravité prime sur la probabilité. Un risque grave mais peu probable pèse alors autant qu'un risque grave et certain, l'enjeu ne peut pas être minimisé au motif qu'il reste hypothétique.

 

La réglementation fixe donc les critères à prendre en compte. Elle ne fournit en revanche aucune méthode commune pour les mesurer : à vous, ou au cabinet qui vous accompagne, de construire et de défendre votre propre grille d'évaluation face à un auditeur.

 

Plusieurs questions se posent alors : comment déterminer qu'un impact est « sévère » plutôt que « modéré » ? Quelle échelle utiliser, et sur quelle base ? Comment traduire le point de vue d'une partie prenante en une donnée comparable d'un enjeu à l'autre ? Quels sujets relèvent des droits humains, et lesquels n'en relèvent pas ?

 

Une difficulté renforcée sur les enjeux sociaux

 

En pratique, cette absence de méthode partagée conduit à des évaluations différentes. Chaque entreprise ou cabinet construit sa propre grille, et deux personnes analysant une même situation peuvent parvenir à des résultats différents.

 

Pour l'enjeu « salaires non adéquats », par exemple, vos salariés et votre direction RH n'auront pas nécessairement la même perception. Des données objectivées (salaire moyen, salaire minimum, benchmark local, évolution de la masse salariale sur les trois dernières années) permettent de rapprocher ces deux lectures d'une base commune.

 

Cette difficulté n'est pas propre au social : les seuils eux-mêmes, qu'ils portent sur des tonnes de CO₂ ou sur un taux de fréquence d'accidents, restent en partie conventionnels et peuvent être questionnés. Ce qui distingue réellement le social, c'est l'accès à la donnée.

 

Les enjeux environnementaux s'appuient sur des unités de mesure standardisées et des chaînes de collecte déjà en place chez la plupart de vos fournisseurs. Les données sociales, elles, remontent plus difficilement d'une chaîne de valeur souvent longue et peu transparente au-delà du premier rang.

 

La comparaison devient encore plus délicate lorsque l'analyse porte sur la chaîne de valeur. Comment évaluer, avec la même grille, un impact social survenu dans un pays où le droit du travail, le contexte économique et les normes sociales diffèrent fortement de ceux de votre siège ? Un même fait (des horaires excessifs, des conditions de sécurité insuffisantes, des inégalités entre les femmes et les hommes) peut être apprécié différemment selon qu'il est évalué au regard du droit local, d'un référentiel international ou de vos règles internes de groupe.

 

Deux cas où le contexte fait varier la cotation

 

• Le travail des enfants : sa gravité ne fait aucun doute, et les référentiels internationaux le classent parmi les impacts sévères à traiter en priorité. Dans certains contextes socioéconomiques, il peut aussi contribuer à la subsistance d'une famille lorsque l'accès à l'école, à la protection sociale ou à d'autres alternatives reste limité. Cela ne le rend ni acceptable ni justifiable. Cela pose en revanche une vraie question méthodologique : comment l'évaluer de manière homogène selon les contextes, et comment y mettre fin sans accompagnement, au risque d'aggraver la situation que l'on cherche précisément à corriger ?
• La corruption : dans certains pays, un paiement informel destiné à débloquer une démarche administrative peut être perçu comme une pratique courante, voire comme une norme sociale, alors même qu'il est strictement interdit par les standards de votre groupe. Reste à déterminer le référentiel à retenir : la loi locale, le droit international ou vos règles internes. C'est un choix qui vous appartient, et qu'il vous faudra pouvoir justifier si un auditeur ou une partie prenante le questionne.

 

Ces situations ne montrent pas que les enjeux sociaux seraient, par nature, plus difficiles à évaluer que les enjeux environnementaux. Elles montrent qu'il n'existe aujourd'hui aucun cadre normé partagé pour les évaluer dans le cadre de la CSRD, contrairement à ce qui existe pour de nombreux enjeux environnementaux. En l'absence d'un tel cadre, l'évaluation implique des choix d'interprétation, liés au contexte, au référentiel retenu et aux informations disponibles. C'est cette absence de méthode partagée, et non l'évaluation sociale elle-même, qui fragilise la cohérence et la comparabilité de vos analyses de double matérialité.

 

Elle pose également la question de la traçabilité des décisions prises. Pour être crédible, vous devez pouvoir expliquer pourquoi un impact a été considéré comme matériel ou non, quelles sources ont été utilisées et comment les éventuels désaccords entre parties prenantes ont été arbitrés.

 

L'enjeu n'est donc pas de supprimer toute subjectivité, ce qui serait illusoire pour n'importe quel enjeu de double matérialité, mais de l'encadrer. Cela suppose de formaliser les critères d'évaluation, de documenter les choix effectués et de vous appuyer sur des outils communs afin de rendre vos résultats plus cohérents et plus comparables.

 

Comment l'ACV sociale apporte-t-elle un cadre à l'analyse de vos empreintes sociales ?

 

L'Analyse du Cycle de Vie sociale (ACV sociale) est la méthode la plus utilisée chez EVEA pour évaluer vos empreintes sociales, c'est-à-dire les impacts positifs et négatifs que génère votre chaîne de valeur. Face aux limites de la double matérialité sur le volet social, elle vous permet de mieux les évaluer tout au long de cette chaîne.

 

Dans le cadre de la CSRD, elle vous permet notamment de vous appuyer sur des données documentées, de mieux hiérarchiser vos enjeux et de rendre vos choix d'évaluation plus explicites. Elle ne remplace pas le dialogue avec vos parties prenantes, mais le complète par une approche plus structurée et plus documentée.

 

Des données pour objectiver les perceptions

 

Pour une première approche, l'ACV sociale peut s'appuyer sur des bases de données comme SHDB ou PSILCA. Ces bases agrègent des données statistiques issues de nombreuses sources reconnues au niveau mondial (OMS, OIT, Banque mondiale, UNICEF, UNDP, entre autres). Elles caractérisent, par couple pays-secteur économique, l'exposition moyenne à certains risques sociaux : travail des enfants, travail forcé, liberté syndicale, corruption. Elles documentent aussi certaines opportunités, comme la création d'emplois locaux ou l'accès à la formation. La SHDB, par exemple, couvre 244 pays et territoires, 65 secteurs économiques selon le modèle GTAP, et 130 indicateurs sociaux répartis en 30 sous-catégories et 5 catégories.

 

Cette approche reste une approche par proxy : en l'absence de donnée spécifique à votre chaîne de valeur, elle pose une hypothèse à partir de statistiques sectorielles et géographiques. Elle ne remplace donc pas l'estimation faite en atelier avec vos parties prenantes, elle la complète.

 

Elle permet de corriger un biais courant : sous-estimer un risque simplement parce qu'aucune partie prenante ne l'a mentionné, ou, à l'inverse, ne pas valoriser un impact positif que personne, jusque-là, n'avait pensé à objectiver. Dans les deux cas, il ne s'agit pas d'une preuve que la situation existe chez tel fournisseur précis, mais d'un point de départ documenté, à affiner ensuite par une analyse plus spécifique.

 

Cette approche vous permet d'identifier des impacts potentiels, et donc des enjeux pour votre entreprise. Vous pourrez ensuite définir des indicateurs pour évaluer vos impacts réels, et mettre en place des plans d'action lorsque cela sera pertinent.

 

Une hiérarchisation moins subjective

 

L'approche « évaluation de la performance sociale » décrite dans la norme ISO 14075 sur l'ACV sociale définit une méthode de notation fondée sur des échelles de notation. Pour chaque enjeu, des indicateurs sont évalués selon des seuils, ou « points de performance », permettant de leur attribuer une note. Ces seuils proviennent généralement de la réglementation, nationale ou internationale, ou du niveau d'ambition de votre organisation.

 

Le jugement humain reste nécessaire pour interpréter, contextualiser et trancher sur des enjeux complexes liés aux différents contextes et modalités de remédiation, comme le travail des enfants ou la corruption. Mais il porte désormais sur « comment interpréter une donnée objectivée », et non plus sur « sur quelle base argumenter la cotation de cet enjeu ».

 

Des choix défendables, grâce à la traçabilité

 

L'ACV sociale vous oblige à expliciter le référentiel utilisé, les sources mobilisées, et la logique de calcul. Face à un auditeur ou une partie prenante critique, vous pouvez vous appuyer sur une méthode documentée plutôt que sur « c'est ce qui est ressorti de nos ateliers ».

 

La relation fonctionne aussi dans l'autre sens : la CSRD vous impose un cadre de gouvernance (implication de la direction, consultation des parties prenantes, obligation de publication) qui renforce l'intégration de l'ACV sociale dans vos processus de décision. Elle en améliore aussi la visibilité.

 

Surtout, elle oblige des équipes rarement habituées à travailler ensemble, RH, achats, RSE, finance, juridique, à mettre en commun une information que personne ne détient en entier.

 

En résumé : la CSRD structure votre démarche et crée les conditions d'un travail collectif. L'ACV sociale apporte les données et la méthode pour objectiver vos empreintes sociales.

 

Qu'est-ce que l'ACV sociale change dans votre prise de décision face aux risques sociaux ?

 

Une méthode plus robuste n'a d'intérêt que si elle transforme réellement ce qui se décide ensuite. Voici les leviers concrets, valables quel que soit votre secteur, pour y parvenir.

 

Prioriser vos actions selon le risque réel, pas selon sa visibilité interne

 

Sans données objectivées, la tentation est de traiter les enjeux sociaux dans l'ordre dans lequel ils remontent des ateliers, ou selon la sensibilité du moment.

 

Une entreprise peut ainsi consacrer plusieurs mois à un enjeu local, bien documenté par ses équipes. Pendant ce temps, un risque de travail forcé peut exister dans un maillon de sa chaîne d'approvisionnement, jamais mentionné parce que personne, en interne, n'a de visibilité directe dessus.

 

Une donnée sectorielle, spécifique et géographique, aide à rétablir la hiérarchie : croisée avec le contexte de l'entreprise et les retours des parties prenantes, elle fait émerger ce qui est réellement prioritaire, pas seulement ce qui est le plus visible en interne.

 

Défendre vos choix de fournisseurs ou d'implantation face à un tiers exigeant

 

Quand une entreprise décide de maintenir, suspendre ou auditer une relation fournisseur, cette décision repose de plus en plus souvent sur un dossier. Construit sur une donnée documentée, avec un référentiel explicite et une logique de calcul traçable, ce dossier permet de justifier le choix face à un client exigeant, un investisseur, ou en cas de contentieux. Un dossier construit sur « notre ressenti après plusieurs échanges » est beaucoup plus difficile à défendre.

 

Anticiper plutôt que réagir

 

Un score objectivé, mis à jour dans le temps, permet de suivre une trajectoire : un pays dont le score se dégrade sur la liberté syndicale, un secteur où le travail des enfants recule. Cela ne prédit pas un incident précis chez un fournisseur donné. Cela permet en revanche d'ajuster vos priorités de vigilance en amont, sur les zones ou filières qui se tendent, plutôt que de découvrir le problème une fois qu'il est devenu une crise médiatique ou contractuelle.

 

Ces mêmes indicateurs servent aussi à mesurer l'effet de vos plans d'action dans la durée, et à documenter cette progression dans votre reporting plutôt que de la laisser à l'état de ressenti.

 

Valoriser ce qui est déjà positif, mais invisible

 

Une entreprise qui crée de l'emploi local stable, forme ses fournisseurs ou améliore les conditions de travail dans sa chaîne de valeur génère un impact social réel, mais rarement visible faute de donnée pour l'objectiver. Un score documentant ce type d'impact permet de le valoriser auprès de clients, d'investisseurs, ou dans des appels d'offres intégrant désormais des critères sociaux, plutôt que de laisser cet avantage « dormir », faute de preuve.

 

Votre secteur est-il concerné par ces risques sociaux ?

 

Cette fragilité méthodologique n'est pas un problème théorique. Elle se traduit concrètement, de façon différente selon les cas, mais elle touche tous les secteurs d'activité.

 

Voici 2 exemples :

• Textile : votre chaîne de valeur s'étend souvent sur trois ou quatre rangs de sous-traitance, avec une exposition documentée au travail des enfants et aux horaires excessifs. Une cotation fondée sur vos seuls ateliers internes sous-estime les risques des rangs 2 et 3, faute de visibilité directe. À l'inverse, un fournisseur investissant dans la formation ou la sécurité de ses ouvriers reste un atout rarement objectivé ni valorisé auprès de vos clients.
• Électronique : votre approvisionnement en minerais (cobalt, étain) mêle travail des enfants, sécurité minière et corruption locale dans une même filière. Sans hiérarchisation objectivée, ces enjeux sont traités en bloc, ou pas du tout. Le choix des matériaux relève alors autant d'une décision R&D que d'une décision achats, et un approvisionnement plus responsable devient un argument commercial, à condition de pouvoir le prouver.

 

Dans les trois cas, le même constat : la fragilité méthodologique n'est visible qu'au moment où elle devient un problème. Et elle ne touche pas que votre image ou votre conformité : un fournisseur en difficulté sur ses propres enjeux sociaux (turnover, conflits, sanctions) peut tout simplement devenir incapable de vous livrer. C'est alors votre chaîne d'approvisionnement elle-même qui est en jeu.

 

Cette même fragilité peut également limiter l'utilité de votre analyse pour vos démarches de vigilance et de diligence raisonnable, au titre de la CS3D et du devoir de vigilance français. Ces obligations ont elles aussi été révisées par le paquet Omnibus : une cartographie peu documentée devra être complétée par les analyses et mesures propres à ces dispositifs. Si elle est déjà objectivée et traçable, en revanche, elle pourra constituer une base utile pour structurer cette démarche et éviter de repartir de zéro.

 

Une double matérialité au service de la stratégie

 

Omnibus a allégé la contrainte réglementaire. Il n'a rien changé au fait que les entreprises portent, dans leur chaîne de valeur, des expositions à des risques sociaux. Ces risques intéressent leurs clients, leurs investisseurs, et de plus en plus, leurs assureurs.

 

La double matérialité reste, sur le papier, l'outil pensé pour cartographier ces enjeux : risques, impacts, opportunités. Mais un cadre sans méthode harmonisée de cotation produit une cartographie fragile, surtout sur le social, faute d'indicateurs partagés et comparables.

 

La méthode de l'ACV sociale ne remplace pas le jugement humain, ni le cadre de gouvernance qu'impose la CSRD. Elle leur donne un socle : des données pour compléter et mettre en perspective les perceptions.

 

Reste une question, propre à chaque entreprise : où se situent, dans votre chaîne de valeur, les impacts et opportunités que vous n'avez pas encore identifiés ou correctement hiérarchisés ?

 

Par Telma Daheron, consultante RSE
Un sujet suivi chez EVEA par Laurence Beck et Julien Larrenduche, consultant ACV et éco-conception